NewPsychologia

Стадия личного энтузиазма – период развития организации, основанного на творчестве. Организация появляется в результате предпринимательских усилий менеджеров и развивается благодаря реализации творческого потенциала ее основателей. Основное внимание в этот период сосредотачивается на разработке продукта и его маркетинге. Организационная структура компании чаще всего неформализованная. Осмысленной и целенаправленной стратегии нет, она целиком основана на интуиции группы энтузиастов-основателей (на их вере, что продукт будет иметь спрос).

Характерные черты управления в подобной организации: руководитель все делал сам; руководитель сам покажет и расскажет, как и что надо делать, он все знает и всех научит; нет жестких рамок, сотрудники универсальные. Отсутствуют внутренние стандарты и по отношению к продукту, и по отношению к распределению ответственности и полномочий, и по отношению к требованиям к выполнению проектов или процессов.

Кризис 1-й стадии − кризис лидерства. Главный вопрос этого кризиса состоит в том, куда следует вести организацию и кто способен это сделать. По мере роста организации ее основателям все больше требуется контролировать и направлять ее развитие в специфических направлениях, что требует применения специальных знаний (компетенций), распределения полномочий и специализации. Выход из кризиса − полная перестройка системы управления, заключающаяся в конкретизации стратегии, введении четкого разделения областей ответственности при принятии решений, очень жестких стандартов выполнения и четко прописанной системы материального стимулирования.

Стадия регулярного менеджмента – период развития организации, основанного на руководстве. Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого в первую очередь является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Главная стратегия − концентрация усилий, которая жестко формализуется в виде бизнес-плана, бюджета или набора ключевых показателей. Это период строгого разделения функций и полномочий с узкой специализацией сотрудников. Появляется структура должностей, документооборот, прописывается механизм прохождения информации. Процесс очень негибок, но максимально поделен на простейшие процедуры − очень жесткие стандарты деятельности. Мотивация персонала достаточно эффективно поддерживается системой материальных поощрений.

Кризис 2-й стадии − кризис автономии. Наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Поток информации к руководителю возрастает лавинообразно, наступает паралич власти. Решения, возложенные на функциональных специалистов, принимаются крайне медленно, а необходимость многочисленных согласований еще больше замедляет этот процесс. Начинаются конфликты между подразделениями, происходит ничем не обоснованное размножение секторов, групп, подотделов. Выход из кризиса − формирование систем процессного управления, нацеленных на достижение результата (диверсификация, делегирование полномочий и управление по результатам или целям). Главное условие перехода − создание системы гибкого стратегического управления организацией с прописанными правилами принятия решений и зафиксированными полномочиями менеджеров разных уровней, включающими как права на принятие самостоятельных решений, так и ответственность за их выполнение.

Стадия делегирования полномочий − о преодолении кризиса автономии свидетельствует структурная перестройка, децентрализация функций, делегирование полномочий принятия определенных решений с верхних уровней на более низкие. Мотивация менеджеров, которым делегированы полномочия, крепко связана с результатами их деятельности. Вводятся такие инструменты, как бонусы и участие в прибылях.

Кризис 3-й стадии − кризис контроля. Развитие бизнес-системы приводит к усложнению информационных потоков, в том числе использующихся для контроля. Топ-менеджеры перестают понимать, куда идет организация, что в ней происходит, начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом. В свою очередь менеджеры бизнес-единиц в ответ на вопрос, зачем им нужен холдинг в целом, что он дает их подразделению, приходят к выводу: только ограничения и контроль. Это приводит к очередному снижению мотивации отвечающих за эффективность деятельности. Выход из кризиса − бизнес-единицы должны начать получать реальные плюсы от совместной работы на рынке. Требуется очередная перестройка системы менеджмента: введение контроля за ключевыми ресурсами, бюджетирования, контроля за информацией, четко прописанных взаимоотношений с «дочками».

Эмоциональный интеллект и принятие условий неопределенности
Круг переменных, обсуждаемых в контексте их влияния на принятие решений (ПР) в ситуации неопределенности, достаточно велик. Однако до настоящего времени в литературе не обсуждались взаимосвязи эмоционального интеллекта(ЭИ) и таких характеристик личности как толерантность к неопределенности, готовность к риску и рациональности, как факто ...

История развития экспериментальной психологии
Уже в XVII веке обсуждались разные пути становления психологического знания и складывались представления о рациональной и эмпирической психологии. В XIX в. Появились психологические лаборатории и были проведены первые эмпирические исследования, названные экспериментальными. В первой лаборатории экспериментальной психологии В. Вундта исп ...

Механизмы взаимопонимания в общении
"Мой секрет успеха заключается в умении понять точку зрения другого человека и смотреть на вещи с его и со своей точек зрения"- Г. Форд. Знание механизмов взаимопонимания помогает человеку ориентироваться в сложных жизненных ситуациях, способствует эффективности общения. Основными механизмами взаимопонимания являются: · иде ...