Жизненные кризисы руководителя
Страница 1

Стадия личного энтузиазма – период развития организации, основанного на творчестве. Организация появляется в результате предпринимательских усилий менеджеров и развивается благодаря реализации творческого потенциала ее основателей. Основное внимание в этот период сосредотачивается на разработке продукта и его маркетинге. Организационная структура компании чаще всего неформализованная. Осмысленной и целенаправленной стратегии нет, она целиком основана на интуиции группы энтузиастов-основателей (на их вере, что продукт будет иметь спрос).

Характерные черты управления в подобной организации: руководитель все делал сам; руководитель сам покажет и расскажет, как и что надо делать, он все знает и всех научит; нет жестких рамок, сотрудники универсальные. Отсутствуют внутренние стандарты и по отношению к продукту, и по отношению к распределению ответственности и полномочий, и по отношению к требованиям к выполнению проектов или процессов.

Кризис 1-й стадии − кризис лидерства. Главный вопрос этого кризиса состоит в том, куда следует вести организацию и кто способен это сделать. По мере роста организации ее основателям все больше требуется контролировать и направлять ее развитие в специфических направлениях, что требует применения специальных знаний (компетенций), распределения полномочий и специализации. Выход из кризиса − полная перестройка системы управления, заключающаяся в конкретизации стратегии, введении четкого разделения областей ответственности при принятии решений, очень жестких стандартов выполнения и четко прописанной системы материального стимулирования.

Стадия регулярного менеджмента – период развития организации, основанного на руководстве. Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого в первую очередь является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Главная стратегия − концентрация усилий, которая жестко формализуется в виде бизнес-плана, бюджета или набора ключевых показателей. Это период строгого разделения функций и полномочий с узкой специализацией сотрудников. Появляется структура должностей, документооборот, прописывается механизм прохождения информации. Процесс очень негибок, но максимально поделен на простейшие процедуры − очень жесткие стандарты деятельности. Мотивация персонала достаточно эффективно поддерживается системой материальных поощрений.

Кризис 2-й стадии − кризис автономии. Наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Поток информации к руководителю возрастает лавинообразно, наступает паралич власти. Решения, возложенные на функциональных специалистов, принимаются крайне медленно, а необходимость многочисленных согласований еще больше замедляет этот процесс. Начинаются конфликты между подразделениями, происходит ничем не обоснованное размножение секторов, групп, подотделов. Выход из кризиса − формирование систем процессного управления, нацеленных на достижение результата (диверсификация, делегирование полномочий и управление по результатам или целям). Главное условие перехода − создание системы гибкого стратегического управления организацией с прописанными правилами принятия решений и зафиксированными полномочиями менеджеров разных уровней, включающими как права на принятие самостоятельных решений, так и ответственность за их выполнение.

Стадия делегирования полномочий − о преодолении кризиса автономии свидетельствует структурная перестройка, децентрализация функций, делегирование полномочий принятия определенных решений с верхних уровней на более низкие. Мотивация менеджеров, которым делегированы полномочия, крепко связана с результатами их деятельности. Вводятся такие инструменты, как бонусы и участие в прибылях.

Кризис 3-й стадии − кризис контроля. Развитие бизнес-системы приводит к усложнению информационных потоков, в том числе использующихся для контроля. Топ-менеджеры перестают понимать, куда идет организация, что в ней происходит, начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом. В свою очередь менеджеры бизнес-единиц в ответ на вопрос, зачем им нужен холдинг в целом, что он дает их подразделению, приходят к выводу: только ограничения и контроль. Это приводит к очередному снижению мотивации отвечающих за эффективность деятельности. Выход из кризиса − бизнес-единицы должны начать получать реальные плюсы от совместной работы на рынке. Требуется очередная перестройка системы менеджмента: введение контроля за ключевыми ресурсами, бюджетирования, контроля за информацией, четко прописанных взаимоотношений с «дочками».

Страницы: 1 2


Структура Я–концепции
Имея возможность убедиться, во многих психологических теориях Я–концепция является одним из центральных понятий. Вместе с тем до сих пор не существует не ее универсального определения, не единства в терминологии. Термины, которые одни авторы употребляют для обозначения ее отдельных аспектов. Чтобы внести ясность в эту ситуацию, предлага ...

Из книги Л. Хьелла, Д. Зиглера "Теории личности"
То, что люди - думающие существа, является фундаментальным фактом. Действительно, интеллектуальные процессы настолько самоочевидны, что фактически все персонологи сегодня так или иначе признают их воздействие на поведение человека. Джордж Келли, практикующий медицинский психолог, был одним из первых персонологов, кто придал особое значе ...

Теоретические аспекты телесно-ориентированной терапии. История возникновения телесно-ориентированной терапии
Телесные практики как инструмент познания человеком себя и мира берут свое начало в глубокой древности. Телесная терапия, направленная на достижение и поддержание здоровья, существовала задолго до научного или структурного подхода к ней в рамках таких сфер, как боевые искусства, шаманизм, целительство, танец, сексуальные отношения, рели ...